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Speak-up Kultur: Wenn Mitarbeitende sagen, was sie wirklich denken

Inklusive Führung bedeutet vor allem, echtes Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft aufzubauen. Aber wie funktioniert das?

Der Begriff Speak-up Kultur bezeichnet eine Umgebung, in der Mitarbeitende auch sensible Themen offen und ohne Angst vor negativen Konsequenzen kommunizieren können. Unternehmen profitieren von solch einer Kultur in mehrfacher Hinsicht: Gerade kritisches Feedback von Angestellten ist oft besonders wertvoll für die Weiterentwicklung in allen Geschäftsbereichen. Außerdem können schwelende interpersonelle Konflikte und unaufgeklärte Fälle von Fehlverhalten großen Schaden anrichten.

Bevor Mitarbeitende jedoch das Gefühl haben, am Arbeitsplatz immer ehrlich sein zu können, müssen sie oft erst einmal viel Vertrauen aufbauen. Dieses Gefühl wird unter dem Begriff psychological safety zusammengefasst und bezeichnet eine vollkommen angstfreie Umgebung.

Was ist psychological safety?

Google hat untersucht, welche Faktoren Teams erfolgreich machen und herausgefunden, dass psychological safety der mit Abstand wichtigste Einfluss für erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Es mag einfach klingen, in einem vertrauten Team Risiken einzugehen. Aber denken Sie beispielsweise daran, als Sie das letzte Mal in einem Meeting saßen: Hatten Sie wirklich das Gefühl, dass Sie ohne Scham fragen können, was eigentlich das Ziel des gemeinsamen Projektes ist? Oder haben Sie sich dafür entschieden, lieber keine Fragen zu stellen, die Sie als inkompetent erscheinen lassen könnten? Leider entscheiden wir uns häufiger zu dieser Selbstschutzstrategie, auch wenn sie erwiesenermaßen Zusammenarbeit unterminiert und Kooperation erschwert.

Psychological safety bringt viele Vorteile mit sich: Je sicherer sich Mitglieder eines Teams fühlen, desto eher gestehen sie Fehler ein. Sie kooperieren häufiger und übernehmen mehr Verantwortung sowie neue Rollen. Aber auch außerhalb des Teamkontextes profitiert das Unternehmen –  denn Mitarbeitende kündigen seltener, nehmen bereitwilliger Ideen und Innovationen an, bringen durchschnittlich mehr Gewinn ein und werden von ihren Führungskräften doppelt so häufig als effektiv bewertet.

Wie verhalten sich Mitarbeitende in einer Speak-up Kultur?

Teamleiter*innen können an einigen Anhaltspunkten gut erkennen, ob im Unternehmen bereits viel Vertrauen besteht, zum Beispiel:

Mitarbeitende präsentieren in Meetings risikoreiche oder noch nicht getestete Ideen.

Wenn ein Projekt scheitert, wird öffentlich darüber gesprochen und die Gründe dafür können wertfrei diskutiert werden. Learnings werden reflektiert.

Teammitglieder widersprechen ihren Führungskräften und kritisieren sie konstruktiv.

Mitarbeitende opfern freiwillig Zeit und Ressourcen, um einem Teammitglied zu helfen.

Es finden sich Freiwillige für Aufgaben, auch wenn diese Personen sich auf dem Gebiet nicht auskennen oder die Aufgabe zum ersten Mal übernehmen.

In schwierigen Situationen oder unter Stress wird es allgemein akzeptiert, Emotionen zu zeigen und insbesondere Schwäche zuzugeben.

Mitarbeitende trauen sich, auch Bedenken zu schwierigen Themen wie Vorurteilen, Diskriminierung oder Mobbing anzusprechen.

Für gewöhnlich sind Mitarbeitende aber verschlossener. Man geht davon aus, dass mehr als die Hälfte aller Betroffenen schweigen, wenn sie am Arbeitsplatz Benachteiligung erfahren.

Warum werden so viele Fälle nicht gemeldet?

Prinzipiell gibt es zwei Dimensionen, die darauf einwirken, ob Menschen das Risiko eingehen, über kritische Themen zu sprechen – die Persönlichkeitsausprägung des Individuums und situative Umgebungseinflüsse. Introvertierte oder schüchterne Persönlichkeiten bringen von Natur aus weniger Bereitschaft mit, Probleme anzusprechen. Gleichzeitig dazu kann die Angst vor Sanktionen oder “sozialen Kosten” auch auf extrovertierte Personen viel Druck ausüben.

Studien belegen jedoch, dass starke Normen und Erwartungshaltungen den Einfluss der Persönlichkeitsausprägung quasi außer Kraft setzen können: Wenn Mitarbeitende für ihre Aussagen negative Konsequenzen fürchten, trauen sich auch extrovertierte Menschen mit einer hohen Risikobereitschaft nicht mehr, Missstände zu benennen.  Andererseits zeigt sich auch, dass sich Teammitglieder generell häufiger äußern, wenn sie das Gefühl haben, dies werde von ihnen erwartet. Sobald im Unternehmen klar kommuniziert wird, dass eine Speak-up Kultur gewünscht ist, melden sich alle Persönlichkeitstypen häufiger zu Wort. Die Dimension der situativen Umgebungseinflüsse ist also bei Weitem bedeutender als die Persönlichkeitsausprägung der einzelnen Mitarbeitenden.

 

Wenn Unternehmen also herausfinden wollen, was ihre Mitarbeitenden bewegt, reicht die jährliche 360° Feedback-Kampagne nicht aus. Vertrauen aufzubauen und eine Speak-up Kultur zu etablieren kostet Zeit und erfordert konkrete Maßnahmen. Dafür werden Unternehmen mit engagierten Mitarbeitenden belohnt, die länger im Team bleiben und besser performen.

Im zweiten Teil meiner Serie zum Thema Speak-up Kultur erklären wir nächste Woche anhand des APE-Modells, welche drei Umgebungsfaktoren Unternehmen sicherstellen müssen, um ihren Mitarbeitenden psychological safety zu signalisieren und eine vertrauensvolle Kultur aufzubauen.

 

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Lara von Petersdorff-Campen

Lara von Petersdorff-Campen

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